Ken jezelf en de onderstroom en school je in soft innovation skills

Leidinggeven aan verandering

Vorige week had ik de eer om voor de top 25 leidinggevende vrouwen binnen een corporate organisatie een bijeenkomst te mogen verzorgen over ‘Leidinggeven aan verandering’.

En prachtig thema waar ik de laatste tijd veel mee bezig ben geweest.

Samenvattend zitten in een transformatie tijdperk waarin samenwerken heel belangrijk is. Het is tijd om meer feminiene kwaliteiten toe te voegen. Diverse schrijvers delen hun ideeën wat nodig is in deze tijd:

  • Soft Innovation Skills ontwikkelen
  • Bouwen aan veiligheid en vertrouwen
  • Je verhouden tot het niet weten
  • Goed contact met jezelf hebben en jezelf kennen
  • Verbinding met anderen maken en aandacht geven
  • Het vergroten van je bewustzijn van zintuigelijke reacties, om zo zicht te krijgen op de onderstroom

Lees hier het verhaal met ideeën van diverse experts.

De wereld in transitie

We zitten als wereld in een transitie waarin technische ontwikkelingen de manier waarop mensen leven en werken sterk beïnvloedt. Van oudsher zijn we opgevoegd met de leus ‘ik denk dus ik ben’ van Descartes. En we gebruiken nu nog steeds voornamelijk ons hoofd om uitdagingen letterlijk ‘het hoofd’ te bieden. Uitdagingen kunnen in deze tijd niet meer worden opgelost op de oude rationele manier. Wat vroeger werkte, werkt nu niet meer. Het transformatietijdperk waar we in zitten drijft op de vernieuwingskracht en het aanpassingsvermogen van mensen, bedrijven, overheid. En dat vraagt andere vaardigheden.

Vroeger konden we veranderingen heel gestructureerd en gepland aanpakken. We wisten de ist en de soll en daarop maakten we een plan met mijlpalen, deliverables en een reusachtige planning dat we vervolgens gingen implementeren. Maar zoals Prof. Eddie Obeng aangeeft, zijn we circa 15 jaar geleden langs het ‘middernacht punt’ gekomen, het punt waarin de verandercapaciteit uit de pas loopt met van het tempo van verandering. Eddie Obeng noemt dit punt ‘middernacht’, omdat we allemaal lagen te slapen toen wij dat punt gepasseerd zijn. We hebben simpelweg niet gemerkt dat dit gebeurde en veel mensen en organisaties hebben nog steeds niet door dat we nu ‘na middernacht’ leven.

De nieuwe wereld die is ontstaan na “Middernacht” vraagt om experimenteren, omgaan met niet weten, elke keer iteratief iets proberen en bijsturen. Samen nieuwe ideeën te creëren, waarbij individuen bereid zijn hun eigen ideeën los te laten en samen met een ander tot een beter idee te komen. (Covey noemt dit synergie).

Obeng zegt ‘We spend our time responding rationally to a world we understand and recognize, but with no longer exists’. Om goed om te gaan met veranderingen van deze tijd moet je meters gaan maken, iets gaan doen. Een eerste stap zetten, reflecteren, kijken wat die stap brengt. De ervaring die je opdoet met het zetten van stap 1 is vervolgens het belangrijkste ingrediënt voor een nieuwe stap 1. Je kunt de stappen dus niet vooraf bedenken, je moet gewoon gaan doen. Hiervoor heb je nieuwe vaardigheden nodig, namelijk Soft Innovation Skills, aldus Obeng.

Soft Innovation Skills

Soft innovation skills zijn de vaardigheden om te kunnen omgaan met datgene in de organisatie dat niet zichtbaar is. Denk daarbij aan persoonlijke eigenschappen, sociale en communicatieve vaardigheden. De belangrijkste communicatieve vaardigheid is het vermogen de juiste vraag te stellen, op het juiste moment en op de juiste manier.

Het beschikken over vaardigheden wil nog niet zeggen dat je ze ook toe kunt passen. Dat vraagt namelijk voldoende veiligheid en vertrouwen in jezelf en in je teamgenoten. Veiligheid en vertrouwen zijn een gevolg van verbinding tussen mensen waardoor zij zich vrij voelen deze vaardigheden in te zetten.

 

Verbinding en vertrouwen

En als er verbinding en vertrouwen is, dan voelen mensen zich comfortabel om risico’s te nemen, te experimenten, het niet te weten en om fouten te bespreken. Je komt met elkaar in een ‘learning zone’ aldus Amy Edmonson. Kortom investeren in psychologische veiligheid is van groot belang.

 

Kortom het oude vertrouwde werkt niet meer, we kunnen niet gepland van A-B. We zullen samen op zoek gaan naar nieuwe manieren om om te gaan met de verandering. Hierin is goed kunnen samenwerken cruciaal en daarvoor zullen we moeten investeren in contact en verbinding.

Literatuur over dit onderwerp

De afgelopen tijd heb ik een aantal boeken erbij gepakt over de tijd waarin we leven en wat er gezegd wordt over wat ons gaat helpen in deze tijd. Hieronder geeft ik een schets van diverse invalshoeken, om deze vervolgens met elkaar te verbinden. Uit elke boek pak ik een paar highlights, maar de inhoud is veelomvattender dan de summiere quotes die ik aanhaal.

Herman Wijffels spreekt in zijn boek ‘De gulde snede’ over het in balans brengen van het masculiene en het feminiene. ‘De expansie (masculiene) heeft ons in materiële zin veel goeds heeft gebracht, maar dat werkt nu tegen ons omdat het de aarde steeds verder uitput. De tegenkracht is het feminiene, het vrouwelijke, dat de laatste eeuwen een kleinere rol heeft gespeeld. Je kunt ze beide ook omschrijven als de twee aspecten van de gulden snede die samen de balans brengen.

Het feminiene is over het algemeen minder op het ego gericht, beter in samenwerken, minder gericht op het scoren op korte termijn.

Brené Brown bekend van diverse boeken als ‘De kracht van kwetsbaarheid’ en ‘De moed van imperfectie’ zegt in haar boek ‘Durf te leiden’: Als je echt verbinding wil maken met anderen je dan moet je de moed hebben om je twijfels te delen en om je kwetsbaar op te stellen. Effectieve mensen zijn niet bang voor kwetsbaarheid. Ze durven oprecht te luisteren naar mensen met stevige kritiek. Ze kennen zichzelf, hun sterke en zwakke punten en ze accepteren wie ze zijn.’

Daniëlle Braun – corporate antropoloog – spreekt over ‘Aandacht is het nieuwe goud’. Alleen organisaties die aandacht hebben voor hun menen zullen overleven. I see you. Ze heeft er een prachtige tekst over geschreven. Bekijk hier haar filmpje.

Jacob van Wielink (e.a.) beschrijven in hun boek ‘Taal van transitie’ over transition based leiderschap. De essentie hiervan is het in verbinding blijven met elkaar, met collega’s en jezelf in tijden van (grote) druk en verandering. Het gaat over zelfkennis, het leren kennen van de wortels van je leiderschap en het laten excelleren van medewerkers door het versterken van persoonlijke veerkracht en emotionele intelligentie. Daarbij is misschien wel de belangrijkste klus én uitdaging van een leidinggevende om een secure base te zijn voor de medewerkers waardoor dit proces van transitie ook in kwetsbaarheid verkend kan en mag worden.  Je bent als leider je eigen instrument bent in het begeleiden van anderen. Jezelf kennen en een goede leider zijn gaan hand in hand. Als leider helpt het om in verbinding te zijn met jezelf, om vervolgens verbinding te maken met anderen om zo samen de beweging te kunnen maken binnen de organisatie/het systeem.

Petra Kuipers beschrijft in haar boek ‘Navigeren in de mist’ over de kracht van -niet weten-. De wereld is complex, ongestructureerd en onvoorspelbaar. Maakbaarheid en voorspelbaarheid blijken keer op keer een utopie: er gebeuren doorlopend dingen die we ondanks slimme voorspellingen nooit hadden kunnen zien aankomen. Succes blijkt in de praktijk vooral te worden bepaald door ons vermogen om wendbaar en veerkrachtig om te gaan met alles wat we niet weten. 

Wat gebeurt er als we juist van dat niet-weten onze kracht maken? Als we stoppen met onze pogingen om die veranderlijke realiteit te temmen met controlemechanismen? Niet-weten precies is wat we nodig hebben om de deur te openen naar nieuwe mogelijkheden, creativiteit en andere manieren van samenwerken.

Siets bakker en Jan Ter Bogt hebben het boek ‘Onderstroommanagement’ geschreven. Complete leiders hebben volgens hen zowel aandacht voor de bovenstroom als voor de onderstroom. We hebben leiders nodig die vanuit hun hoofd én vanuit hun hart werken.

Effectieve samenwerking vraagt dat leiders verbinding creëren tussen mensen. Relaties ontwikkelen zich namelijk in de interactie.

In dat hele speelveld van onderstroom management, ben je zelf deel van de interactie. Jouw aanwezigheid beïnvloedt de uitkomst. 1. Door wie jij bent, waar je gevoelig voor bent en dus gemakkelijk op reageert. 2. Door wat jij waarneemt, hoe je filtert, wat er gebeurt en de betekenis die je eraan geeft, wat je hebt geleerd en voorbeelden die je hebt gehad.

Het vraagt dus bewustzijn van wat er tussen mensen speelt, en ook van wat er in jou speelt. Bewustzijn van je eigen dynamieken. Wat heb je geleerd in je gezin van herkomst, hoe ga je om met autoriteit, hoe is veranderen voor jou? Hoe beter je je eigen dynamieken kent, hoe ‘schoner’ je kunt reageren, vrij van je eigen gedoe. Hier refereerde Jacob van Wielink ook al aan.

Je moet bereid zijn om te reflecteren op je eigen gedrag. En als je deelt met je collega’s dat je zelf bezig bent met de weg naar binnen, met je onvolmaaktheid, het niet weten, je mooie en mindermooie kanten, dan daag je medewerkers ook uit om deze weg te gaan en hen te steunen in hun eigen ontwikkeling. Nogmaals, jezelf kennen en een goede leider zijn gaan hand in hand.

Even terug naar de rol van jou als leider in deze tijd, de tijd waarin samenwerken key is. Effectieve samenwerking vraagt dat leiders verbinding creëren tussen mensen. Relaties ontwikkelen zich namelijk in de interactie. Dit vraagt bewustzijn van wat er tussen mensen speelt en wat er in jou speelt. Dit vraagt om te reflecteren en te voelen.

Verbinding ontstaat door contact te maken met mensen, aandacht te geven, steun te bieden, vanuit oprechtheid dingen te zeggen, de mens te zien achter de functionaris, vragen te stellen, je kwetsbaar durven op te stellen. En dit vraagt het ontwikkelen van social skills én het vergroten van je bewustzijn van zintuigelijke reacties. Informatie uit de onderstroom, heeft namelijk een andere vorm dan informatie uit de bovenstroom. Als je informatie uit de onderstroom wil krijgen, moet je goed kunnen voelen, je lichaam ‘aan’ hebben staan en in het hier en nu zijn, aldus Siets bakker en Jan Ter Bogt. Hiervoor met je goed in contact zijn met jezelf.

Sommigen voelen niets omdat ze dat hebben afgeleerd om het te gebruiken of het niet serieus te nemen als relevante informatie. Het toevoegen van het aspect van zintuigelijke reacties is voor velen denk ik nog een terrein waar winst te behalen is. Zij geven als tip: ‘Je kunt je gevoeligheid van je antenne gemakkelijk ontwikkelen door eerst maar eens aan te nemen dat het houdt snijdt, dat over die antenne. En dat je jezelf toestemming geeft om dit te onderzoeken.’ Ga dat eerst maar eens doen.

Wat doen we op zo’n dag?

Ik neem je graag nog even mee wat ik gedaan heb deze dag. Na een warm welkom door de directeur People & Performance heb ik de mensen eerst gevoed met inhoud over dit onderwerp. Daarna heb ik ze uitgenodigd om een paar experimenten te doen. Deze experimenten lokten uit om zintuigelijk te gaan waarnemen wat er in je gebeurt. Ik heb kort wat fysieke oefeningen gedaan om het lichaam wat wakker te maken en daarna heb ik ze in tweetallen naar elkaar laten kijken. Een ongemakkelijke oefening, waardoor je zeker iets in je lijf gaat voelen. Ik heb ze laten uitspreken wat je ziet als je naar de ander kijkt. Daarna mochten ze weer naar elkaar kijken en uitwisselen wat ze in tweede instantie zagen. Deze oefening vraagt om met aandacht kijken, iets te onthullen wat er van binnen speelt, je uit te spreken naar de ander en je lijf te voelen.

In tweetallen hebben ze de oefening nabesproken:

  • Wat voelde je in je lijf en waar?
  • Wat gebeurde er met jou in het contact met jouw collega?
  • Welke neiging had je?
  • Was je meer gericht op jezelf (bekeken worden) of met de ander (kijken)?
  • Wat zegt dit alles je?

Daarna hebben ze in drie kleinere groepen een ervaring gedeeld hoe zij in het verleden om zijn gegaan met veranderingen. Ze hadden een voorbereidende opdracht meegegeven die ik in de vorm van een vlog aan ze heb gestuurd. Hierin onthulde ik zelf een persoonlijk voorbeeld. Ik nodigde mensen hierdoor uit ook persoonlijk te worden.

De opdracht luidde als volgt:

  1. Beschrijf een eigen ervaring op een niet zelfgekozen veranderingen waar ook anderen bij betrokken waren.
  2. Wat gebeurde er in jou fysiek en wat was jouw eerste reactie? Wat deed je?
  3. Hoe heb je anderen meegenomen in deze verandering? Wat was jouw reactie naar hen toe?
  4. Welk aspect bleef hierdoor onderbelicht? Wat liet je hierin dus liggen?
  5. Wat kun je dus nog toevoegen aan jouw leiderschap?
  6. Hoe kunnen anderen jou hierbij ondersteunen?

We hebben geoefend in het luisteren met je hart. Onderzocht waar het verhaal van een ander jou raakt en waar je dit voelt (om te oefenen in zintuigelijk waarnemen). We hebben contact gemaakt met elkaar, van mens tot mens, voorbij de functionaris. Er zijn verdiepende vragen gesteld, er is kwetsbaarheid getoond. Allemaal skills die nodig zijn in het leiderschap anno nu.

Door te luisteren naar elkaars verhalen werd het perspectief verbreed van manieren van reageren. Iedereen reageert op zijn/haar eigen manier op veranderingen. De een bevriest, de ander gaat meteen in de actie, bij weer een ander komt er eerst verzet, … Het gaf inzicht in hoe divers mensen kunnen reageren en wat ze dan nodig hebben. Hierin kun je als leider je collega’s ondersteunen.

Tot slot hebben we de relatie gelegd tussen het omgaan met veranderingen het gedachtengoed van Insights Discovery. We zijn met elkaar nog op de Insights mat gaan staan en hebben verkend hoe elke kleur mogelijk tegen verandering aankijkt, wat de kwaliteiten hierin zijn en welke uitdagingen op de loer liggen. Ik heb hier nog wat over uitgelegd en een aantal concrete handvatten mee gegeven. Insights heeft twee mooie e-books gemaakt, die je op mijn site kunt downloaden.

Het was een rijke dag, met inhoud, ervaringsgerichte oefeningen, diepgang, speelsheid en, concrete handvatten. Maar vooral een dag met openheid en geraaktheid. We hebben geoefend met de vaardigheden die nodig zijn om een goede leider te kunnen zijn in deze tijd. Mooi dat er zoveel veiligheid werd gecreëerd waardoor deze diepgang met elkaar kon ontstaan.

Ik ben dankbaar dat ik dit werk mag doen.

Heb je interesse om door te praten wat ik voor jou/je team of organisatie en kan betekenen?